Praktijkvoorbeeld intervisie

Aanleiding

Een grote zorginstelling besteedt veel aandacht aan het uitwisselen van kennis en ervaring van medewerkers met oog op hun verdere ontwikkeling. Het past ook bij het streven naar een cultuurverandering die gericht is op meer openheid over werkproblemen. Een aantal personeelsleden wil starten met intervisiebijeenkomsten en heeft behoefte aan ondersteuning om daar vorm en inhoud aan te geven. Het management gaat er in eerste instantie vanuit dat deze begeleiding een permanent karakter zal hebben.

In het eerste overleg maak ik duidelijk dat begeleiding in het begin noodzakelijk is, maar op den duur door de medewerkers zelf kan worden uitgevoerd. Daarom starten we met een pilotproject, waarin ik twee intervisiegroepen begeleid en train om het op termijn zelf te doen. Tegelijk start ik de begeleidersgroep, een intervisiegroep met leden die op den duur mijn rol als initiator en begeleider van nieuwe intervisiegroepen kunnen vervullen.

Het management neemt mijn voorstel over om intervisie als ontwikkelingsinstrument te erkennen. Het stelt daar structureel tijd en middelen voor beschikbaar. De leden van de intervisiegroepen en hun leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de resultaten van het leerproces.

Doelstelling

Voor leden van de pilotgroepen:

  • Leiden van de eigen intervisiebijeenkomsten volgens de incidentmethode

Voor leden van de begeleidersgroep:

  • Begeleiden van nieuwe intervisiegroepen zodat deze op den duur hun eigen bijeenkomsten kunnen leiden.

Voor leden van het managementteam:

  • Opnemen van intervisie als ontwikkelingsinstrument binnen het P&O-beleid.

Inbreng

  • overdragen van kennis en ervaring over (begeleiding van) intervisie
  • gebruik maken van en aansluiten bij al aanwezig kennis en ervaring
  • leden van intervisiegroepen laten ervaren dat zij kunnen leren van praktijksituaties
  • bewerkstellingen dat intervisie als leerinstrument in het P&O-beleid wordt opgenomen

Proces

Het pilotproject bestaat uit acht intervisiebijeenkomsten van 3,5 uur volgens de incidentmethode. Bij de eerste bijeenkomsten ben ik als begeleider aanwezig om voorwaarden, taak, functie, rol, verantwoordelijkheid en competenties te benoemen en de structuur van het proces in kaart te brengen. Ook gaan wij in op de gang van zaken tijdens de besprekingen. Het stellen van open vragen, het opschorten van een oordeel en het direct geven van oplossingen, blijken de grootste valkuilen. De leider van het intervisiegesprek heeft de taak dan corrigerend op te treden. Tijdens de laatste bijeenkomst kijken we terug en bereiden we ook de terugkoppeling naar het management voor.

De begeleidersgroep bestaat uit medewerkers van P&O die al ervaring met intervisie hebben opgedaan. In deze groep is meer aandacht voor het oefenen van vaardigheden als procesbewaking, stellen van open vragen, aanspreken, feedback geven en evalueren van het intervisieproces. Na zes bijeenkomsten starten de leden met het begeleiden van een eigen (nieuwe) intervisiegroep, die zij op hun beurt leren op eigen benen te staan.

Uiteindelijk is besloten de begeleidersgroep voort te laten bestaan zodat de leden hun competenties in het opstarten en tijdelijk begeleiden van intervisiegroepen verder kunnen ontwikkelen.

Resultaat

  • zeven goed functionerende intervisiegroepen
  • begeleidersgroep van vijf P&O-medewerkers die de begeleidingsrol vervullen bij vijf intervisiegroepen
  • intervisie als leerinstrument in het P&O-beleid opgenomen
  • grotere oplossingsgerichte openheid over werkproblemen